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グローバル人財マネジメント

基本的な考え方

当社は、「2030 長期経営計画 日特BX」において「これまでの延長線上にない変化」を遂げていることを2040年の目指す姿として掲げています。その中核メッセージは、「志を持った多様な人財とともに共生する企業になる」ことです。「セラミックスで何ができるか」に拘らず、セラミックスの領域を越え、世の中や私たちの想像を超えた挑戦のため、自律した従業員の育成と獲得、多様な知と知の組み合わせ、エンゲージメントの向上を通じ、人的資本の最大化を目指すことで、企業価値向上を実現していきます。
目指す姿を実現するためには、志を持った多様な人財が必要です。従業員一人ひとりが個性を活かし、能力を存分に発揮し続けることが、企業の成長と個人の幸福に繋がると考え、ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョンを重要な経営戦略の一つとして位置づけています。性差や年次等の各種属性を問わず、多様な人財を認めて受け入れ、それぞれに最適なサポートや機会を公平に提供するよう努めています。
また、人的資本の価値向上として、「人財」は企業にとって最大の経営資源であるとの認識に立ち、長期経営計画実現のために目指すべき人財像を「自律創造人財」と定め、創出に向けて計画的・継続的に育成施策を展開しています。中でもまず次世代リーダーの育成を重要な課題と捉え、管理職の早期育成、さらには経営人財の育成を推進しています。

人財戦略

当社の人財戦略は、「2030 長期経営計画 日特BX」と中期経営計画のビジョン達成のために必要な人財を、どのように育成・獲得するかに主眼を置いています。求める人財像を定め、現有の人財とのギャップを埋め、人財ポートフォリオの転換をすべく、グローバル人財マネジメントを推進しています。
急激な環境の変化に対応する技術や新規事業の創出のため、内部人財の一層の活躍のみならず、尖った専門性をもつ外部人財を戦略的に獲得していくことにも注力しています。
当社が全従業員に求める人財像を、自ら主体的に働き、新しく創造することができる「自律創造人財」と定め、人財ポートフォリオ転換の実現に向けて人財の強化を図っています。

全社共通スキルマップの整備

自律創造人財の創出に向けた具体的な取り組みとして、必要なスキルを定義し、全社共通のスキルマップの整備を推進しています。現状と目指すスキルとのギャップも明らかにし、従業員自らがギャップを埋めるためスキルアップしていける環境を整えます。

DX人財の育成

DXについても、業務の高効率化を図り、延長線上にない変化の実現に向け、育成施策を積極的に展開しています。2022年度には、全従業員のデジタルリテラシーを向上すべく、国内全グループ会社を対象に教育施策を実施しました。今後は、デジタルを活用した業務改革を、ひいては事業創出を目指すべく、教育施策を展開していきます。

採用戦略

採用については、事業環境の変化に迅速に対応するため、また人財ポートフォリオの転換を図るために、管理職クラスを含め、本社部門や、新規事業部門、IT部門を中心にキャリア採用を積極的に進めています。また、急激に進展するグローバル化対応として、多様な人財の活躍を促進するため、外国籍社員の採用を行っています。新卒採用においては、毎年2~5名程度の外国籍社員を継続的に採用しており、近年では日本の大学への留学生のみならず、海外の大学で日本語だけでなくより専門性を身につけた外国籍社員の採用にも力を入れています。さらには、女性社員の採用比率や障がい者雇用比率を高めることも推進しており、キャリア採用者や外国籍社員を含め、多様な人財が各職場で活躍することで、会社全体のダイバーシティ・エクイティ&インクルージョンの推進につなげています。

人事制度

当社は2022年4月より人事制度を改変しました。中期経営計画のテーマである「変えるために、壊す」「変わるために、創る」ことが実現できる「自律創造人財」の創出を加速させるため、当社グループ共通で目指す人財施策の方向性を明示した「グループ人財方針」を落とし込み、これまでよりさらに、年齢などの背景にとらわれず、成果と挑戦に報いる、公平性の高い人事制度となっています。従業員の報酬には各カンパニーが出した成果が反映される仕組みを導入し、一人ひとりが事業・業績への貢献につながるアウトプットを強く意識して、より高効率な業務推進を期待しています。

評価要素の追加

新人事制度では、グループ共通の評価要素として、「自律」、「創造」、「成果」、「挑戦」を新たに追加設定しました。グループ一丸となり、中期経営計画のテーマである「変えるために、壊す」「変わるために、創る」ことが実現できる「自律創造人財」を育成していきます。

パフォーマンス管理

期初面談にて、組織目標に則した個人目標を設定しています。1on1ミーティングや進捗報告ミーティングなどを通じて、日々進捗を確認しているほか、期中面談に上期の振り返りをし、下期の進め方をディスカッションしています。最終的には期末面談にてパフォーマンス評価を行っています。
また、パフォーマンス評価結果のフィードバックと考課者によるアドバイスを行うことで、パフォーマンスの向上や将来のキャリア形成につなげています。

管理職の役割等級制度導入

管理職には役割等級制度を導入し、「求められる役割」に応じた役割ランク・役割給を設定することで、実際に担う役割と処遇が一致する納得感のある仕組みとしました。担当職層においても、昇格に際して年次要件を廃止することで、管理職、担当職全体で、年次を問わず早期の優秀人財の登用を実現しました。また、高い専門性を活かし事業運営・業績にインパクトを与える役割を担う人財として、専門職(SP職)という資格を新たに設定しました。従来の管理職であるM職はマネジメントに、SP職は専門性を発揮することに集中し、より高効率な事業運営を推進します。個人の役割を明確にすることで、スピード感を持った革新、適所適財を実現し組織目標の達成を促進していきます。

基幹職の資格体系

表彰制度

各種表彰制度を設け、従業員の活動を応援しています。

日特 BX AWARD

“Beyond ceramics, eXeeding imagination”を体現し、日特ウェイのマインドを持った従業員を表彰する社内コンテストです。「日特ウェイ」および「2030 長期経営計画 日特BX」の理解・浸透、「延長線上にない変化」の促進、「夢を語り、夢を叶える」人を称賛することを目的に、2021年度に創設しました。
今までの延長線上にない変化を達成した、もしくは現在チャレンジしている活動、また、社会もしくは当社グループへの貢献がある活動を募集し、従業員から応募された活動の中から、社長賞(全活動の中から年間1件)、優秀賞(半期ごとに上位10件)を選出し、表彰しています。

改善提案制度

従業員の創意工夫の奨励、業務を改善していく意欲と能力の開発、経営への参画意識の向上などを目的として、改善提案制度を導入しています。作業方法や品質に関する改善事例はもちろんのこと、エネルギーや原材料の削減などの環境保全、安全衛生・健康に関する改善事例なども受け付けており、優れた改善事例には報奨金を支給しています。

アイデアチャレンジ制度

従業員が、部門を横断するアイデアや自部門に対するアイデアを提案する制度です。提案が採用された場合は、提案者自らが知識やスキルを発揮し、その実現に向けて取り組むことができます。アイデア提案が採用された提案者には奨励金を支給しています。

優秀特許褒賞制度

従業員による発明等(特許、実用新案権または意匠権にかかわる発明)を奨励するため、独創性や技術的価値が高く、会社に対して特に顕著な貢献があると認められた発明等に対して、発明した従業員等を表彰し、褒賞金を支給しています。

従業員意識調査

当社グループでは、①従業員のモチベーションや負担感の把握、②長期経営計画で掲げる行動指針”Change(変革) with(共生) Will(志)”の現状把握・効果検証・施策検討、③結果検討を通じた職場改善の3つの目的のため、従業員満足度調査を実施しています。
部門ごとの結果は各部門長にフィードバックし、各部門長はその結果から自組織の現状と課題を把握しています。エンゲージメントが低い項目、より高めたい項目について、部門内での意見交換を通して課題と対応を考え、職場改善・活性に繋げています。また、人事部門は率先し、各職場の若手従業員や課長へのヒアリングによる課題の抽出や、部長勉強会を催し、課題と対応の促進を図るなど、より良い職場環境になるよう取り組んでいます。2022年度の総合的満足度は、僅かながら、前年度より1%程度の向上が認められています。
また、2022年度より総合的満足度の増減を役員賞与算定に用いる指標の一つとして採用しました。従業員エンゲージメントの向上が経営上の重要課題であることを認識し、向上施策に取り組んでいきます。